????作者: Richard Payne

????我们认为，职位评估是:

????分析组织结构的一种方法

????职业规划和继任计划的起点

????管理员工流动和外派人员的工具

????建立外部竞争和内部公平的薪酬水平的可靠基础

????等级模糊

????以行政等级的角度来看一家公司的组织结构，我们便会发现组织里职位的等级很可能模糊不清。我们以下面的组织结构图为例。

????行政等级的组织结构图

????根据图 1，我们可以做出一系列看似显而易见的假设:

????根据他们的职位等级，所有 L-1 和所有 L-2 应当分别具有相似的行政头衔，因为他们在组织内部的行政级别相同。

????这个组织非常扁平，职业晋升机会有限。

????有四个显而易见的候选人可能接替这个组织的最高领导人，即任何在 L-1 职位的员工。

????有许多可能的候选人（在 L-2 职位上的员工）来填补 L-1 职位的空缺。

????除了这些结论，上图就无法再说明什么问题了。比如说:

????如何给这些职位评级呢？

????这是最具效率的组织结构吗？

????有没有什么其它更可取的结构呢？

????除了组织的最高领导职位，在 L-1 职位上的员工还有没有其它明显的职业升迁机会？

????在 L-2 职位上的员工，哪些人最有可能晋升到 L-1 职位上？

????单独根据上面的组织结构图，我们最后可能得出一些不当的假设。此外，这个组织结构图传达的信息很少，我们无法就组织效率、职业晋级和评级等方面做出明智的决策。

????等级更清晰

????职位评估所展示的组织结构图则要清晰得多。在下面的例子中，我们展示了同样一家公司的组织结构图，我们根据国际职位评价系统（IPE Position Class）将每个职位与具体的职级一一对应起来。

????职级清晰的组织结构图

????现在，我们对这个组织就有了全新的认识。

????根据等级确定的职别存在著一些问题，比如某些 L-2 职位上的职责要大于某些 L-1 职位。

????从等级划分来看，这个组织的机构可能相当扁平；不过，一旦我们考虑到每个职位的职责大小，职位向上晋升的机会就非常明显了。

????其中一个 L-1 职位上的员工是接替组织最高领导人的最明显候选人，另外几个在 L-2 职位上的员工也应当被视为可能的候选人。

????上一张组织结构图里职位晋升的机会显示得不明显。然而实际上，这个组织存在许多提升的选择。

????除了展示更明确的等级状况以外，上面职级清晰的组织结构图还揭示了有助于组织重组、职业生涯规划和评级等方面的更多信息。

????该组织各个职能部门 / 单位里，职位的职责大小缺乏平衡（右边两个部门里职位的职责大小与图中其它职位不相称）。失衡本身并非令人担忧的主要问题；这个组织也许需要花时间调查一下失衡的原因。在中国的实践中，许多公司一直保有各职能部门经理在同一等级上的传统或习惯，因此担心区分出职级高低会打破中层管理的现有平衡。其实，IPE 职位评估工具可以帮助我们分析各部门价值的相对重要性，并依此对组织结构适当地做出职责方面的调整，从而可以帮助组织保证各职位职级与行政级别的关联性和一致性。

????在各个职能部门 / 单位之间进行平级调动，可能是职业晋升的一种有效办法。要确定每个职位所需的技术能力以及这样的调动是否切合实际，则必须展开进一步的调查。

????扁平的组织等级机构似乎意味著有限的职业发展机会；不过，通过根据职位等级进行的评级可以明确，职业发展机会不但存在，而且范围很宽，选择很多。组织可以利用基于 IPE 职级的职位等级来传达提拔和晋升的机会。同时也可以避免为了提升优秀员工的行政级别反而降低了其职责重要性的失误发生。

????结论

????根据职位等级建立的相对组织结构图，是分析一个组织的绝佳起点。它有助于发现组织和人力资源可能出现的问题，同时清楚地展示各个职位的相对等级状况。从这个出发点开始，公司能够清晰地认识到需要进一步调查的问题，以及在做出明智决策之前必须了解的信息。借助于职位评估，公司能够稳步发展清晰、连贯和简单的人力资源政策和实践。