????问：从转包生产到客机改货机项目，这意味本地化需要创新的商业运营思维。

????答：的确如此。本地化不仅需要有创新的技术，而且需要有超越对手的创举。上个世纪 90 年代初，中国生产商接了 8 万台的订单，但却无法交付，本地生产能力走到“瓶颈”，无法突破。从那个时候，波音就开展了本地合作伙伴高管人员的培训，由波音美国工厂的负责人授课，学生是所有供应商的总经理。波音规定，对方不派总经理，波音不招收。这些公司高管与波音的工程师在课堂上交换意见，也在工厂里一起合作。几轮的培训之后，供应商的能力逐步上升，对波音的贡献也越来越大。换言之，我们的对手并没有从事此类提升基础生产能力的本地培训。回头来看，波音则采取了创新性的举措来培育市场。

????问：本地化也意味重新分配全球资源，客机改货机的项目，对于波音（全球）的贡献在哪里?

????答：这是绝对的双赢。从中国来讲，这其实是一个非常复杂的技术工程，比生产组装性飞机复杂许多，所有的设备要拆掉。当机身、地板拆掉之后，飞机因为里面没有力量，容易扁下来，需要重新建立飞机新的架构。作为全球最大的 747－400 改装机基地，中国的合作伙伴以自己的行动证明了领先的技术实力和可靠的操作水平。

????而从波音来讲，这是全球最大的飞机改造项目。自从与中国启动合作后，波音在全球客机改货机的市场份额增加到了 90% 以上。对于波音而言，美国团队与中国团队在中美两地通力协作，这再次证明了本地化的价值─中国能够改造出质量上乘的波音品牌飞机。

????问：本地化的成就，也在不断推动波音全球化?

????答：本地化也是全球化。在本地建立强有力的团队，这个团队也必须具备全球化的能力和视野。最强的中国企业未来也要全球化，没有一个企业能够依靠一个国家的市场达到全球竞争性。因此，我们在这里的竞争不只是中国化的竞争，而是全球化的竞争中的一部分。

????但这一地区非常重要。一是因为中国拥有庞大的市场；二是因为竞争力的考虑，如果不能很好地培养本地化的效果，竞争力就不能很好地得以表达。客机改货机项目，今年将交付 25 架。

????问：在重视流程、工程师文化盛行的波音，拍板做决定似乎并不容易，您与总部有哪些沟通技巧？

????答：我是工程师出身，工程师最注重流程和逻辑。换言之，成功的产品一定依赖于科学的流程和高质量的工作方式。波音的文化表现为工程师文化，但内涵是保证安全的文化。这种文化不能够轻易改变，“拍脑袋”的事情在波音不可能出现。

????航空业是个特殊的行业。如果我们的安全率在 99.99%，意味每天在首都机场有三起事故发生。因此，波音在流程上的改变必须非常保守。但是，航空业又是技术领先的行业，因此，我们要发展得更快，但前提是必须发展得更稳。

????问：您花了许多时间让美国人了解中国，这种相互的信任也在不断加深本地化的进程？

????答：与美国人要讲美国话，与中国人要讲中国话。中国人注重可依靠性，所以我们需要耐心地寻找容易信任的合作伙伴。西方人要找新奇，所以我要帮助他们了解中国新的概念和信息。

????问：在涉及到技术安全出口等难题时，如何来化解这种困难？

????答：美国人很注重来自于当地的调查数据。我们会请第三方咨询公司，将中国目前的技术实力、产品功能报告给美国商务部，方便他们了解中国的出口管制。

????我在美国商会出口管制工作小组担任联席主席，最主要的工作是赢得美国商务部管理人员的信任，将中国目前的实际情况报告给他们。每逢美国商务部副部长访华，我们也会跟他们沟通这方面的情况。事实是美国人最容易信服的语言。

????问：您本人也为波音本地化打上了自己的“烙印”？

????答：与那些已经在波音工作了 30 年甚至 60 年的同事相比，我在波音很年轻。其实这家公司跟中国很相似，既传统又现代，而我们的责任就是将年轻的活力注入波音。中国人正迎来属于自己的新世纪，虽然背负历史的包袱，但是有许多受到西方赞赏的成就，沟通中西方就能够造就一个好的企业。波音并不是永远想做一家美国公司，我们更希望成为一家全球化的企业，中国也可以把握其中许多创造性的机会。

????波音公司 (Boeing)

????总部：美国

????收入：664 亿美元

????排名：93 位

????波音公司是目前世界领先的航空航天公司以及世界上最大的民用客机和军用飞机制造商。波音公司在导弹防御系统、载人航天飞行以及运载服务行业都居全球领先地位，是美国最大的出口商之一。

????网址：www.boeing.com