????确认并购的目的 在与总体战略和构想保持一致的同时，收购方应评估并购的组织影响，以及是否存在更适合的备选方案比并购更能高效地实现公司目标。公司应提前制订明确的并购目标。

????识别并筛选目标 一旦收购方确定了收购目的，收购方需要主动寻找潜在目标，并基于从总体并购战略衍生出来的标准评估满足要求的潜在目标。筛选完成后，公司应对备选公司的兼容性进行评估。

????定义预期的协同效应和优势 如果两公司合并后的价值大于合并之前两公司的单独价值之和，则视为实现了协同效应。在追求实现预期的并购协同效应时，中国公司经常把重点放在提高利润或收入上，或者放在降低成本的机会上。然而，收购方还应在传统协同效应的焦点范围之外探索其他的协同效应的机会，如降低风险，以及更好的资本或融资机会。

????开发商业案例 如果想公平地评估备选目标，收购方应对目标开展初步的经济评估，包括预期的经济优势，如降低成本、增加收入、改进流程等。这些预期收益是收购方为选择理想目标而开发的商业案例中的主要组件。

????2. 评估收购目标

????不仅要考虑经济因素，而且还要重点考虑业务模式与运营。与许多中国公司将评估重点放在交易的经济和法律方面不同，我建议它们将主要精力放在业务模式和运行的评估上。开展适当的评估，能够通过识别或预测潜在问题来确保适当管理风险、制订合理的协同效应及并购成本目标，从而提高并购活动的成功率。

????业务模式 目标收购方的业务模式的惟一性、可持续性和竞争力，应该是收购方的主要决定因素。需要考查的方面，有竞争地位、政府关系、客户价值主张及对协作关系的使用，等等。计划使用的整合方法也很重要，计划单独经营所购业务的整合方法与计划整合运行所购业务的整合方法是不同的，后者必须考虑不同业务模式之间的协同效应。

????运营 收购方应从流程、技术人员和组织等方面评估目标公司业务运营和组织结构的总体效率和效力，以便发现他们的优势和劣势领域。

????财务 这步工作主要是为了了解成本结构并评估总体经济状况，同时验证经济上的可持续性和未来增长潜力。

????谁负责开展评估，需要多长时间 如此全面的目标公司评估工作，是在确定了备选目标之后开始的，可能需要几周甚至几个月的时间，具体取决于目标公司的规模和复杂性。然而，中国公司应认识到这个评估过程在签订交易合同后并没有完全结束。领先的公司将在交易结束之前利用这个机会进一步验证评估的准确性，并在整合规划阶段利用评估结果，从而确保对问题进行适当管理。许多中国公司经常是自己开展评估，尤其是中小企业的收购交易。然而，不少公司认识到它们欠缺评估大规模复杂交易的经验，所以寻求外部合作伙伴提供帮助。无论评估是不是得到了外界的帮助，我们都建议中国公司成立跨职能部门的工作组，使用“从下到上”的方法识别问题，将不同职能领域发现的情况、问题和潜在作用力综合在一起，使高级管理层能够洞悉交易验证和整合规划。

????3. 管理并监控整合工作

????合并后的整合工作不到位，常常导致丧失大多数收益。合并完成后的整合工作，是优化价值的关键点。如果管理得当，中国公司将能够快速实现交易的预期收益，同时帮助合并后的实体实现未来增长。

????合并后的整合工作在交易完成之前便已开始，可细分成以下三个主要阶段：

????整合规划：定义整合内容、规模、时间和方法 整个方案中应包括四个基本单元：整合内容、整合规模、整合时间和整合方法，中国公司可以通过借鉴最佳业务实践来制订具体的整合方案。

????过渡：协调整合工作，重点在人 过渡期间，主要工作是成立项目管理办公室（PMO）和实施变革管理。PMO 是协调所有过渡活动的中央指挥部，以便确保在交易完成前后顺利执行整合方案。在这个阶段，中国公司还应重视变革管理，包括执行面向主要相关人员的沟通计划，还包括（但不限于）员工、客户、供应商及业务伙伴。公司还应明确定义新岗位及其职责，包括在组织内部任命第二和第三级领导人。

????实施与监控：跟踪预期与实际情况的差异 整合过程中的主要监控工作是跟踪“整体进度”，跟踪预期与实际情况之间的差异。在此，PMO 发挥主要的调节作用，工作重点是推动实施高优先级的任务，以便实现协同效应。

????实现成功的并购，归根结底依赖于适当的能力、人员和方法。鉴于成功的并购需要技巧，不能靠碰运气，已经开始并购活动的中国公司需要培养适当的能力和人才，并采取适当方法，以确保借鉴最佳业务实践和自己的并购经验。除了严格的流程和强大的工具外，成立由资深经理人组成的团队来有效管理并购，也是许多中国公司必须关注的领域。