Ai có lượt chọn số 1 trong dự thảo NFL 2023?

Nhà du hành vũ trụ Apollo 11 Neil Armstrong, người đầu tiên đặt chân lên Mặt Trăng, đứng gần Mô-đun Mặt Trăng (LM) "Eagle" vào tháng 7 năm 1969. Tín dụng. NASA. hình ảnh đầy đủ. Thư viện hình ảnh Apollo 11

Thông tin nhanh

Ai Đã Đi Bộ Trên Mặt Trăng?

Neil Armstrong và Edwin "Buzz" Aldrin là những người đầu tiên trong số 12 người đặt chân lên Mặt trăng. Bốn người đi bộ trên mặt trăng của Mỹ vẫn còn sống. Aldrin (Apollo 11), David Scott (Apollo 15), Charles Duke (Apollo 16) và Harrison Schmitt (Apollo 17)

Tổng cộng, 24 phi hành gia người Mỹ đã thực hiện chuyến đi từ Trái đất đến Mặt trăng trong khoảng thời gian từ 1968 đến 1972. Ba phi hành gia thực hiện hành trình từ Trái đất lên Mặt trăng hai lần. James Lovell (Apollo 8 và Apollo 13), John Young (Apollo 10 và Apollo 16), và Gene Cernan (Apollo 10 và Apollo 17)

Quyết định là đồng xu của vương quốc trong kinh doanh. Mọi thành công, mọi rủi ro, mọi cơ hội nắm bắt hoặc bỏ lỡ đều bắt nguồn từ một quyết định mà ai đó đã đưa ra — hoặc không thực hiện được. Tuy nhiên, ở nhiều công ty, các quyết định thường xuyên bị đình trệ trong tổ chức—làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của toàn công ty

Thủ phạm? . Trong một nhà sản xuất ô tô đã bỏ lỡ các mốc quan trọng để tung ra các mẫu xe mới, các nhà tiếp thị và nhà phát triển sản phẩm đều nghĩ rằng họ chịu trách nhiệm quyết định các tính năng và màu sắc tiêu chuẩn của các mẫu xe mới. Kết quả?

Làm thế nào để làm rõ trách nhiệm giải trình quyết định? . Nghĩ “NHANH CHÓNG”. Ai nên đề xuất một quá trình hành động cho một quyết định quan trọng?

Khi bạn làm rõ các vai trò quyết định, bạn sẽ đưa ra những lựa chọn đúng đắn—một cách nhanh chóng và hiệu quả

Ý tưởng trong thực tế

Mô hình quyết định RAPID

Đối với mọi quyết định chiến lược, hãy chỉ định các vai trò và trách nhiệm sau

Những cạm bẫy trong vai trò quyết định

Trong việc phân công vai trò quyết định

• Đảm bảo rằng chỉ một người “có D. ” Nếu hai hoặc nhiều người nghĩ rằng họ chịu trách nhiệm về một quyết định cụ thể, kết quả là một cuộc giằng co

• Theo dõi sự gia tăng của “A’s. ” Quá nhiều người có quyền phủ quyết có thể làm tê liệt những người giới thiệu. Nếu nhiều người phải đồng ý, có lẽ bạn đã không đẩy các quyết định xuống đủ xa trong tổ chức của mình

• Tránh chỉ định quá nhiều “tôi. ” Khi nhiều người đóng góp ý kiến, ít nhất một số người trong số họ không đóng góp ý nghĩa

Mô hình RAPID đang hoạt động

Ví dụ.  

Tại chuỗi cửa hàng bách hóa của Anh John Lewis, những người mua của công ty muốn tăng doanh số bán hàng và giảm bớt sự phức tạp bằng cách cung cấp ít mô hình nhà máy muối và hạt tiêu hơn. Công ty tung ra bộ sản phẩm tinh gọn không liên quan đến nhân viên kinh doanh. Và doanh số giảm. Khi đến thăm các cửa hàng, người mua thấy rằng nhân viên bán hàng (không hiểu chiến lược đằng sau khuyến nghị) đã giảm một nửa không gian trên kệ để phù hợp với việc giảm phạm vi sản phẩm, thay vì duy trì cùng một không gian nhưng dự trữ nhiều sản phẩm hơn

Để khắc phục sự cố, công ty đã “cho người mua chữ D” về dung lượng mà các danh mục sản phẩm sẽ có. Nhân viên kinh doanh “có điểm A”. Nếu phân bổ không gian không hợp lý với họ, họ có thể buộc phải thương lượng thêm. Họ cũng “có chữ P”, triển khai cách bố trí sản phẩm trong cửa hàng

Khi vai trò quyết định được làm rõ, doanh thu của các nhà máy muối và hạt tiêu vượt mức ban đầu

Quyết định là đồng xu của vương quốc trong kinh doanh. Mọi thành công, mọi rủi ro, mọi cơ hội nắm bắt hay bỏ lỡ đều là kết quả của một quyết định mà ai đó đã thực hiện hoặc không thực hiện. Tại nhiều công ty, các quyết định thường xuyên bị mắc kẹt bên trong tổ chức như sự thay đổi lỏng lẻo. Nhưng tất nhiên, đó không chỉ là tiền lẻ lỏng lẻo đang bị đe dọa; . Đừng bận tâm bạn đang làm trong ngành gì, công ty của bạn có thể lớn và nổi tiếng như thế nào hay chiến lược của bạn thông minh đến mức nào. Nếu bạn không thể đưa ra những quyết định đúng đắn một cách nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời thực hiện những quyết định đó một cách nhất quán, doanh nghiệp của bạn sẽ mất chỗ đứng

Thật vậy, việc đưa ra các quyết định đúng đắn và thực hiện chúng một cách nhanh chóng là đặc điểm nổi bật của các tổ chức có hiệu suất cao. Khi chúng tôi khảo sát các giám đốc điều hành tại 350 công ty toàn cầu về hiệu quả tổ chức của họ, chỉ 15% nói rằng họ có một tổ chức giúp doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Điều làm nên sự khác biệt của những người thực hiện hàng đầu đó là chất lượng, tốc độ và việc thực hiện các quyết định của họ. Các tổ chức hiệu quả nhất đạt điểm cao trong các quyết định chiến lược quan trọng - thị trường nào nên tham gia hoặc rút lui, doanh nghiệp nào nên mua hoặc bán, nơi phân bổ vốn và tài năng. Nhưng họ thực sự tỏa sáng khi đưa ra các quyết định điều hành quan trọng đòi hỏi tính nhất quán và tốc độ—làm thế nào để thúc đẩy đổi mới sản phẩm, cách tốt nhất để định vị thương hiệu, cách quản lý các đối tác kênh

Tuy nhiên, ngay cả trong các công ty được tôn trọng vì sự quyết đoán của họ, vẫn có thể có sự mơ hồ về việc ai chịu trách nhiệm về những quyết định nào. Kết quả là, toàn bộ quá trình ra quyết định có thể bị đình trệ, thường là ở một trong bốn nút thắt cổ chai. toàn cầu so với địa phương, trung tâm so với đơn vị kinh doanh, chức năng so với chức năng và đối tác bên trong so với bên ngoài

Nút thắt đầu tiên trong số này, việc ra quyết định toàn cầu so với cục bộ, có thể xảy ra trong hầu hết mọi quy trình và chức năng kinh doanh chính. Các quyết định về xây dựng thương hiệu và phát triển sản phẩm thường gặp khó khăn ở đây, khi các công ty đấu tranh xem các doanh nghiệp địa phương nên có bao nhiêu thẩm quyền để điều chỉnh sản phẩm cho thị trường của họ. Tiếp thị là một vấn đề cổ điển khác giữa toàn cầu và địa phương—các thị trường địa phương có quyền quyết định giá cả và quảng cáo không?

Nút cổ chai thứ hai, trung tâm so với việc ra quyết định của đơn vị kinh doanh, có xu hướng ảnh hưởng đến các công ty mẹ và công ty con của họ. Đơn vị kinh doanh tuyến đầu, sát cánh cùng khách hàng; . Quyền ra quyết định nên nằm ở đâu?

Chức năng so với chức năng ra quyết định có lẽ là nút cổ chai phổ biến nhất. Ví dụ, mọi nhà sản xuất phải đối mặt với hành động cân bằng giữa phát triển sản phẩm và tiếp thị trong quá trình thiết kế sản phẩm mới. Ai nên quyết định điều gì?

Nút cổ chai ra quyết định thứ tư, đối tác bên trong so với bên ngoài, đã trở nên quen thuộc với sự gia tăng của gia công phần mềm, liên doanh, liên minh chiến lược và nhượng quyền thương mại. Trong những thỏa thuận như vậy, các công ty cần phải hoàn toàn rõ ràng về những quyết định nào có thể thuộc sở hữu của đối tác bên ngoài (thường là những quyết định về việc thực hiện chiến lược) và những quyết định nào phải tiếp tục được đưa ra trong nội bộ (các quyết định về chính chiến lược). Ví dụ, trong trường hợp gia công phần mềm, các nhà tiếp thị quần áo và giày dép có thương hiệu đã từng cho rằng các nhà cung cấp nước ngoài có thể chịu trách nhiệm về các quyết định về tiền lương và điều kiện làm việc của nhân viên nhà máy. Sai lầm lớn

Khai thông nút thắt cổ chai

Bước quan trọng nhất để thông tắc nghẽn ra quyết định là phân công vai trò và trách nhiệm rõ ràng. Những người ra quyết định giỏi nhận ra quyết định nào thực sự quan trọng đối với hiệu suất. Họ suy nghĩ xem ai nên đề xuất một con đường cụ thể, ai cần đồng ý, ai nên có ý kiến ​​đóng góp, ai chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc đưa ra quyết định và ai chịu trách nhiệm cho việc tuân theo. Họ biến quy trình thành thói quen. Kết quả. phối hợp tốt hơn và thời gian phản hồi nhanh hơn

Các công ty đã nghĩ ra một số phương pháp để làm rõ vai trò quyết định và phân công trách nhiệm. Chúng tôi đã sử dụng một phương pháp gọi là RAPID, đã phát triển qua nhiều năm, để giúp hàng trăm công ty phát triển các hướng dẫn ra quyết định rõ ràng. Chắc chắn, nó không phải là thuốc chữa bách bệnh (ví dụ, một người ra quyết định thiếu quyết đoán có thể làm hỏng bất kỳ hệ thống tốt nào), nhưng đó là một khởi đầu quan trọng. Các chữ cái trong RAPID đại diện cho các vai trò chính trong bất kỳ quy trình ra quyết định nào, mặc dù các vai trò này không được thực hiện chính xác theo thứ tự này. đề xuất, đồng ý, thực hiện, nhập liệu và quyết định—chữ “D. ” (Xem thanh bên “Sơ lược ra quyết định. ”)

Những người đề xuất một quá trình hành động chịu trách nhiệm đưa ra đề xuất hoặc đưa ra các giải pháp thay thế. Họ cần dữ liệu và phân tích để hỗ trợ các đề xuất của họ, cũng như ý thức chung về những gì hợp lý, thiết thực và hiệu quả

Những người đồng ý với một đề xuất là những người cần phải đăng xuất trước khi nó có thể tiếp tục. Nếu họ phủ quyết một đề xuất, họ phải làm việc với người giới thiệu để đưa ra giải pháp thay thế hoặc nêu vấn đề với người có D. Để việc ra quyết định diễn ra suôn sẻ, chỉ một số ít người mới có quyền phủ quyết như vậy. Họ có thể là giám đốc điều hành chịu trách nhiệm tuân thủ pháp luật hoặc quy định hoặc người đứng đầu các đơn vị có hoạt động sẽ bị ảnh hưởng đáng kể bởi quyết định

Những người có trách nhiệm đầu vào được lấy ý kiến ​​về khuyến nghị. Vai trò của họ là cung cấp các sự kiện có liên quan làm cơ sở cho bất kỳ quyết định đúng đắn nào. Đề xuất thực tế như thế nào? . Người giới thiệu không có nghĩa vụ phải hành động dựa trên thông tin đầu vào mà họ nhận được nhưng được kỳ vọng sẽ tính đến thông tin đó—đặc biệt vì những người cung cấp thông tin đầu vào thường nằm trong số những người phải thực hiện quyết định. Sự đồng thuận là một mục tiêu xứng đáng, nhưng với tư cách là một tiêu chuẩn ra quyết định, nó có thể là một trở ngại cho hành động hoặc một công thức cho sự thỏa hiệp ở mẫu số chung thấp nhất. Một mục tiêu thiết thực hơn là khiến mọi người tham gia đồng ý với quyết định

Bài viết này cũng xuất hiện trong

Cuối cùng, một người sẽ quyết định. Người ra quyết định là người chịu trách nhiệm giải trình duy nhất, người phải đưa ra quyết định về việc đóng cửa và cam kết tổ chức hành động theo quyết định đó. Để trở nên mạnh mẽ và hiệu quả, người có điểm D cần có khả năng phán đoán kinh doanh tốt, nắm bắt được những đánh đổi có liên quan, thiên hướng hành động và nhận thức sâu sắc về tổ chức sẽ thực hiện quyết định

Vai trò cuối cùng trong quy trình liên quan đến những người sẽ thực hiện quyết định. Họ đảm bảo rằng quyết định được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả. Đó là một vai trò quan trọng. Rất thường xuyên, một quyết định tốt được thực hiện nhanh chóng đánh bại một quyết định tuyệt vời được thực hiện chậm hoặc kém

Một quyết định tốt được thực hiện nhanh chóng đánh bại một quyết định tuyệt vời được thực hiện chậm

RAPID có thể được sử dụng để giúp thiết kế lại cách thức hoạt động của một tổ chức hoặc nhắm mục tiêu vào một nút cổ chai duy nhất. Một số công ty sử dụng phương pháp này cho 10 đến 20 quyết định hàng đầu hoặc chỉ dành cho Giám đốc điều hành và cấp dưới trực tiếp của ông ấy hoặc bà ấy. Các công ty khác sử dụng nó trong toàn bộ tổ chức—để cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách làm rõ các vai trò quyết định ở tuyến đầu, chẳng hạn. Khi mọi người nhìn thấy một quy trình hiệu quả để đưa ra quyết định, họ sẽ lan truyền. Ví dụ, sau khi các nhà quản lý cấp cao tại một công ty lớn của U. S. nhà bán lẻ đã sử dụng RAPID để sắp xếp một loạt các quyết định đặc biệt hóc búa của công ty, họ đã nhanh chóng xây dựng quy trình này thành các tổ chức chức năng của riêng mình

Để xem quá trình này đang hoạt động như thế nào, hãy cùng xem cách bốn công ty đã vượt qua những nút thắt trong quá trình ra quyết định của họ

Toàn cầu so với địa phương

Mọi công ty lớn ngày nay đều hoạt động trên thị trường toàn cầu, mua nguyên liệu thô ở một nơi, vận chuyển chúng đến nơi khác và bán thành phẩm trên toàn thế giới. Hầu hết đang cố gắng đồng thời xây dựng sự hiện diện và chuyên môn tại địa phương, đồng thời đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Việc ra quyết định trong môi trường này không hề đơn giản. Thông thường, các quyết định vượt qua ranh giới giữa các nhà quản lý toàn cầu và địa phương, và đôi khi xuyên qua một lớp khu vực ở giữa. Những khoản đầu tư nào sẽ hợp lý hóa chuỗi cung ứng của chúng ta?

Mẹo trong việc ra quyết định là tránh trở thành toàn cầu hoặc cục bộ một cách thiếu suy nghĩ. Nếu quyền ra quyết định nghiêng quá nhiều về phía các giám đốc điều hành toàn cầu, sở thích của khách hàng địa phương có thể dễ dàng bị bỏ qua, làm suy yếu hiệu quả và sự linh hoạt của các hoạt động địa phương. Nhưng với quá nhiều chính quyền địa phương, một công ty có khả năng bỏ lỡ lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc cơ hội quan trọng với các khách hàng toàn cầu

Mẹo trong việc ra quyết định là tránh trở thành toàn cầu hoặc cục bộ một cách thiếu suy nghĩ.

Để đạt được sự cân bằng phù hợp, một công ty phải nhận ra các nguồn giá trị quan trọng nhất của mình và đảm bảo rằng các vai trò ra quyết định phù hợp với họ. Đây là thách thức mà Martin Broughton, cựu CEO và chủ tịch của British American Tobacco, công ty thuốc lá lớn thứ hai trên thế giới, phải đối mặt. Năm 1993, khi Broughton được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành, BAT đang mất dần vị thế trước đối thủ cạnh tranh gần nhất. Broughton biết rằng công ty cần tận dụng tốt hơn quy mô toàn cầu của mình, nhưng vai trò và trách nhiệm quyết định lại mâu thuẫn với mục tiêu này. Bốn đơn vị điều hành địa lý tự vận hành, hiếm khi hợp tác và đôi khi thậm chí cạnh tranh. Đạt được sự nhất quán giữa các thương hiệu toàn cầu tỏ ra khó khăn và sự phối hợp chi phí giữa các đơn vị điều hành là khó nắm bắt. Những người trong ngành nói đùa rằng “có bảy công ty thuốc lá lớn trên thế giới—và bốn trong số đó là British American Tobacco. ” Broughton thề sẽ thay đổi đường đột

Giám đốc điều hành đã hình dung ra một tổ chức có thể tận dụng các cơ hội mà hoạt động kinh doanh toàn cầu mang lại—các thương hiệu toàn cầu có thể cạnh tranh với những người chiến thắng lâu đời như Marlboro của Tập đoàn Altria; . Nhưng Broughton không muốn công ty mất đi sự nhanh nhẹn và khao khát cạnh tranh ở thị trường địa phương bằng cách chuyển quá nhiều quyền ra quyết định cho các giám đốc điều hành toàn cầu.

Bước đầu tiên là làm rõ vai trò của các quyết định quan trọng nhất. Mua sắm đã trở thành một nền tảng chứng minh. Trước đây, mỗi đơn vị hoạt động đã xác định các nhà cung cấp của riêng mình và đàm phán hợp đồng cho tất cả các vật liệu. Dưới thời Broughton, một nhóm thu mua toàn cầu được thành lập tại trụ sở chính và được trao quyền lựa chọn nhà cung cấp cũng như đàm phán về giá cả và chất lượng cho các nguyên liệu toàn cầu, bao gồm thuốc lá số lượng lớn và một số loại bao bì. Các nhóm mua sắm khu vực hiện đã được cung cấp đầu vào cho các chiến lược vật liệu toàn cầu nhưng cuối cùng phải thực hiện quyết định của nhóm. Ngay sau khi nhóm toàn cầu ký hợp đồng với các nhà cung cấp, trách nhiệm được chuyển sang các nhóm khu vực, những người đã thảo ra các chi tiết về giao hàng và dịch vụ với các nhà cung cấp trong khu vực của họ. Đối với các vật liệu không mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô toàn cầu (ví dụ: bộ lọc tinh dầu bạc hà cho thị trường Bắc Mỹ), các nhóm khu vực vẫn giữ quyền ra quyết định của họ

Khi nỗ lực cải tiến việc ra quyết định trong mua sắm đạt được động lực, công ty bắt đầu làm rõ vai trò trong tất cả các quyết định quan trọng của mình. Quá trình này không hề dễ dàng. Một công ty có quy mô như British American Tobacco có một số lượng lớn các bộ phận chuyển động và việc phát triển một hệ thống thực tế để đưa ra quyết định đòi hỏi rất nhiều chi tiết. Hơn nữa, quyền ra quyết định là quyền lực và mọi người thường miễn cưỡng từ bỏ nó

Điều quan trọng đối với những người sẽ sống với hệ thống mới là giúp thiết kế nó. Tại BAT, Broughton đã tạo ra các nhóm làm việc được lãnh đạo bởi những người được đánh dấu, ngầm hoặc rõ ràng, cho các vai trò lãnh đạo trong tương lai. Ví dụ, Paul Adams, người cuối cùng đã kế nhiệm Broughton với tư cách là giám đốc điều hành, được yêu cầu lãnh đạo nhóm chịu trách nhiệm thiết kế lại quá trình ra quyết định cho thương hiệu và quản lý khách hàng. Vào thời điểm đó, Adams là người đứng đầu khu vực của một trong những đơn vị điều hành. Với các giám đốc điều hành cấp cao khác, bao gồm cả một số cấp dưới trực tiếp của ông, Broughton xác định rằng vai trò của họ là cung cấp thông tin đầu vào chứ không phải phủ quyết các khuyến nghị. Broughton đã không phạm sai lầm phổ biến là tìm kiếm sự đồng thuận, điều thường là trở ngại cho hành động. Thay vào đó, anh ấy nói rõ rằng mục tiêu không phải là quyết định có nên thay đổi quy trình ra quyết định hay không mà là đạt được sự tin tưởng về cách thực hiện điều đó một cách hiệu quả nhất có thể.

Các vai trò quyết định mới đã cung cấp nền tảng mà công ty cần để hoạt động thành công trên cơ sở toàn cầu trong khi vẫn duy trì tính linh hoạt ở cấp địa phương. Trọng tâm và hiệu quả của việc ra quyết định được phản ánh trong kết quả của công ty. Sau cuộc đại tu ra quyết định, British American Tobacco đã trải qua gần mười năm tăng trưởng vượt xa các đối thủ cạnh tranh về doanh thu, lợi nhuận và giá trị thị trường. Công ty đã tiếp tục có một trong những cổ phiếu hoạt động tốt nhất trên thị trường Vương quốc Anh và đã trở lại như một công ty lớn trên toàn cầu trong ngành thuốc lá

Trung tâm so với đơn vị kinh doanh

Quy tắc đầu tiên để đưa ra các quyết định đúng đắn là có sự tham gia của đúng người ở đúng cấp độ của tổ chức. Đối với BAT, việc đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô đòi hỏi nhóm toàn cầu của họ phải chiếm đoạt một số quyền ra quyết định từ các bộ phận khu vực. Đối với nhiều công ty, một hành động cân bằng tương tự diễn ra giữa các giám đốc điều hành tại trung tâm và các nhà quản lý trong các đơn vị kinh doanh. Nếu có quá nhiều quyết định dồn về trung tâm, việc ra quyết định có thể bị đình trệ. Vấn đề là khác nhưng không kém phần quan trọng nếu các quyết định được nâng lên thành các nhà điều hành cấp cao là những quyết định sai lầm.

Các công ty thường phát triển thành loại vấn đề này. Trong các tổ chức vừa và nhỏ, một nhóm quản lý duy nhất—đôi khi là một nhà lãnh đạo duy nhất—xử lý hiệu quả mọi quyết định quan trọng. Tuy nhiên, khi một công ty phát triển và hoạt động của nó trở nên phức tạp hơn, các giám đốc điều hành cấp cao không còn có thể nắm vững các chi tiết cần thiết để đưa ra quyết định trong mọi hoạt động kinh doanh.

Một sự thay đổi trong phong cách quản lý, thường được kích hoạt bởi sự xuất hiện của một CEO mới, có thể tạo ra những căng thẳng tương tự. Ví dụ, tại một nhà bán lẻ lớn của Anh, đội ngũ cấp cao đã quen với việc người sáng lập đưa ra tất cả các quyết định quan trọng. Khi người kế nhiệm của ông bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về các vấn đề quan trọng, nhóm đột nhiên không chắc chắn về vai trò của mình và nhiều quyết định bị đình trệ. Đó là một tình huống phổ biến, tuy nhiên hầu hết các nhóm quản lý và ban giám đốc không chỉ định cách thức thay đổi quyền ra quyết định như công ty.

Cơ hội tăng trưởng đã làm nổi bật vấn đề đó đối với Wyeth (lúc đó được gọi là American Home Products) vào cuối năm 2000. Thông qua tăng trưởng hữu cơ, mua lại và hợp tác, bộ phận dược phẩm của Wyeth đã phát triển ba doanh nghiệp lớn. công nghệ sinh học, vắc xin và dược phẩm truyền thống. Mặc dù mỗi doanh nghiệp có động lực thị trường, yêu cầu hoạt động và trọng tâm nghiên cứu riêng, hầu hết các quyết định quan trọng đều được giao cho một nhóm các giám đốc điều hành cấp cao. Joseph M. Mahady, chủ tịch kinh doanh toàn cầu và Bắc Mỹ của Wyeth Pharmaceuticals. “Đó là một tín hiệu cho thấy chúng tôi không có được quyết định tốt nhất của mình. ”

Vấn đề trở thành kết tinh đối với Wyeth khi các nhà quản lý trong lĩnh vực kinh doanh công nghệ sinh học nhìn thấy một cơ hội quan trọng nhưng dễ bị hủy hoại để thiết lập vị trí hàng đầu với Enbrel, một loại thuốc trị viêm khớp dạng thấp đầy triển vọng. Các đối thủ cạnh tranh đang làm việc trên cùng một loại thuốc, vì vậy Wyeth cần phải hành động nhanh chóng. Điều này có nghĩa là mở rộng năng lực sản xuất bằng cách xây dựng một nhà máy mới, đặt tại Khu kinh doanh lâu đài Grange ở Dublin, Ireland

Quyết định, theo bất kỳ tiêu chuẩn nào, là một quyết định phức tạp. Sau khi được các cơ quan quản lý phê duyệt, cơ sở này sẽ là nhà máy công nghệ sinh học lớn nhất thế giới và là khoản đầu tư vốn lớn nhất mà Wyeth từng thực hiện. Tuy nhiên, nhu cầu cao nhất về thuốc không dễ xác định. Hơn nữa, Wyeth đã lên kế hoạch tiếp thị Enbrel với sự hợp tác của Immunex (hiện là một phần của Amgen). Do đó, trong các cuộc thảo luận về nhà máy, Wyeth cần tính đến các yêu cầu xây dựng chuyên môn kỹ thuật, các vấn đề chuyển giao công nghệ và môi trường cạnh tranh không chắc chắn

Thông tin đầu vào về quyết định được lọc dần qua một loạt các ủy ban chồng chéo, khiến các giám đốc điều hành cấp cao khao khát nắm bắt chi tiết hơn về các vấn đề. Với cơ hội hạn hẹp, Wyeth đã hành động nhanh chóng, chuyển từ cái nhìn đầu tiên về dự án Lâu đài Grange sang thực hiện trong sáu tháng. Nhưng giữa quá trình này, các giám đốc điều hành của Wyeth Pharmaceuticals đã nhìn thấy vấn đề lớn hơn. Công ty cần một hệ thống có thể đẩy nhiều quyết định hơn xuống các đơn vị kinh doanh, nơi có kiến ​​thức vận hành lớn nhất và nâng cao các quyết định yêu cầu đầu vào của nhóm cấp cao, chẳng hạn như chiến lược tiếp thị và năng lực sản xuất

Trong một thời gian ngắn, Wyeth đã trao quyền quyết định nhiều quyết định cho các nhà quản lý đơn vị kinh doanh, khiến các giám đốc điều hành cấp cao có quyền phủ quyết đối với một số vấn đề nhạy cảm hơn liên quan đến Lâu đài Grange. Nhưng sau khi quyết định đầu tư đó được đưa ra, điểm D cho nhiều quyết định tiếp theo về hoạt động kinh doanh của Enbrel nằm ở Cavan Redmond, phó chủ tịch điều hành kiêm tổng giám đốc bộ phận công nghệ sinh học của Wyeth và đội ngũ quản lý mới của ông. Redmond đã thu thập thông tin đầu vào từ các nhà quản lý trong lĩnh vực sản xuất công nghệ sinh học, tiếp thị, dự báo, tài chính và R&D, đồng thời nhanh chóng thiết lập các lịch trình phức tạp cần thiết để cộng tác với Immunex. Trách nhiệm thực hiện chắc chắn thuộc về đơn vị kinh doanh, như mọi khi. Nhưng bây giờ Redmond, được hỗ trợ bởi nhóm của anh ấy, cũng có quyền đưa ra các quyết định quan trọng

Lâu đài Grange đang được đền đáp cho đến nay. Enbrel là một trong những thương hiệu hàng đầu cho bệnh viêm khớp dạng thấp, với doanh thu $1. 7 tỷ trong nửa đầu năm 2005. Và sự trao đổi chất của Wyeth để đưa ra quyết định đã tăng lên. Mới đây, khi U. S. Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm đã cấp trạng thái xem xét ưu tiên cho một loại thuốc mới khác, Tygacil, vì hiệu quả của thuốc kháng sinh đối với các bệnh nhiễm trùng kháng thuốc, Wyeth đã thể hiện phản xạ mới của mình. Để giúp Tygacil tiếp tục phát triển nhanh chóng, công ty đã phải sắp xếp một loạt các bước quan trọng—tinh chỉnh quy trình công nghệ, sắp xếp nguồn cung ứng, đảm bảo kiểm soát chất lượng, phân bổ năng lực sản xuất. Các quyết định quan trọng đã được đưa ra ở một hoặc hai cấp trong tổ chức công nghệ sinh học, nơi chuyên môn cư trú. Mahady cho biết: “Thay vì tranh luận liệu bạn có thể chuyển sản phẩm của mình đến cửa hàng của tôi hay không, chúng tôi đã có sẵn các hệ thống quyết định để điều hành nó lên xuống các đơn vị kinh doanh và tiến lên phía trước một cách nhanh chóng với Tygacil,” Mahady nói. Loại thuốc này đã được FDA chấp thuận vào tháng 6 năm 2005 và được đưa vào sản xuất số lượng lớn chỉ ba ngày sau đó

Chức năng so với chức năng

Các quyết định cắt ngang các chức năng là một trong những điều quan trọng nhất mà công ty phải đối mặt. Thật vậy, sự hợp tác giữa các chức năng đã trở thành một tiên đề của kinh doanh, điều cần thiết để đạt được câu trả lời tốt nhất cho công ty và khách hàng của họ. Tuy nhiên, việc đưa ra quyết định trôi chảy giữa các nhóm chức năng vẫn là một thách thức thường xuyên, ngay cả đối với các công ty nổi tiếng là đã làm tốt điều đó, như Toyota và Dell. Chẳng hạn, một nhóm cho rằng việc đưa ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến ​​của các chức năng khác sẽ hiệu quả hơn có thể sẽ bỏ lỡ thông tin đầu vào có liên quan hoặc bị bác bỏ bởi một nhóm khác tin rằng—đúng hay sai—điều đó đáng lẽ phải được đưa vào quy trình. Nhiều quyết định liên chức năng quan trọng nhất, về bản chất, là những quyết định khó phối hợp nhất và điều đó có thể làm xáo trộn quy trình và dẫn đến tranh cãi giữa các thái ấp và sự do dự tốn kém

Nhiều quyết định liên chức năng quan trọng nhất, về bản chất, là khó điều phối nhất

Chủ đề ở đây là sự thiếu rõ ràng về người có điểm D. Ví dụ: tại một nhà sản xuất ô tô toàn cầu đã bỏ lỡ các mốc quan trọng trong việc tung ra các mẫu xe mới—và đang phải trả giá bằng việc giảm doanh số bán hàng—hóa ra là các nhà tiếp thị và nhà phát triển sản phẩm đã nhầm lẫn về chức năng nào chịu trách nhiệm đưa ra quyết định về các tính năng tiêu chuẩn và . Khi chúng tôi hỏi nhóm tiếp thị có điểm D về tính năng nào nên là tiêu chuẩn, 83% cho biết các nhà tiếp thị đã làm như vậy. Khi chúng tôi đặt câu hỏi tương tự cho các nhà phát triển sản phẩm, 64% cho biết trách nhiệm thuộc về họ. (Xem triển lãm “Công thức giải quyết bế tắc trong việc ra quyết định. ”)

Khó khăn thực tế trong việc kết nối các chức năng thông qua việc ra quyết định suôn sẻ thường xuyên xảy ra tại các nhà bán lẻ. John Lewis, chuỗi cửa hàng bách hóa hàng đầu ở Vương quốc Anh, có thể mong đợi một cách hợp lý để vượt qua loại thử thách này dễ dàng hơn các nhà bán lẻ khác. Spedan Lewis, người đã xây dựng doanh nghiệp vào đầu thế kỷ 20, là người tiên phong trong việc sở hữu nhân viên. Mối liên hệ chặt chẽ giữa người quản lý và nhân viên thấm nhuần mọi khía cạnh hoạt động của cửa hàng và vẫn rất quan trọng đối với công ty khi nó phát triển thành doanh nghiệp do nhân viên sở hữu lớn nhất ở Vương quốc Anh, với 59.600 nhân viên và doanh thu hơn 5 tỷ bảng Anh vào năm 2004

Tuy nhiên, ngay cả tại John Lewis, với di sản về hợp tác và làm việc theo nhóm, việc ra quyết định liên chức năng có thể khó duy trì. Ví dụ như các nhà máy muối và hạt tiêu. John Lewis, tự hào về việc có nhiều lựa chọn, đã dự trữ gần 50 SKU của các nhà máy muối và hạt tiêu, trong khi hầu hết các đối thủ cạnh tranh dự trữ khoảng 20. Người mua của công ty đã nhìn thấy cơ hội tăng doanh số bán hàng và giảm bớt sự phức tạp bằng cách cung cấp một số lượng nhỏ hơn các sản phẩm phổ biến và được lựa chọn tốt ở mỗi mức giá và kiểu dáng

Khi John Lewis tung ra dòng sản phẩm mới, doanh số bán hàng giảm. Điều này không có ý nghĩa gì đối với người mua cho đến khi họ đến thăm các cửa hàng và xem hàng hóa được trưng bày như thế nào. Người mua đã đưa ra quyết định của họ mà không có sự tham gia đầy đủ của nhân viên bán hàng, do đó họ không hiểu chiến lược đằng sau lựa chọn mới. Do đó, người bán đã cắt giảm một nửa diện tích kệ để phù hợp với việc giảm số lượng, thay vì dành cùng một lượng không gian kệ để dự trữ nhiều sản phẩm hơn

Để khắc phục vấn đề giao tiếp, John Lewis cần làm rõ vai trò quyết định. Người mua được trao cho D về số lượng không gian để phân bổ cho từng loại sản phẩm. Tuy nhiên, nếu việc phân bổ không gian không có ý nghĩa đối với nhân viên bán hàng, họ có quyền nêu lên mối quan ngại của mình và buộc một vòng đàm phán mới. Họ cũng có trách nhiệm thực hiện bố trí sản phẩm trong các cửa hàng. Khi thông tin liên lạc được giải quyết và không gian trưng bày được phục hồi, doanh số bán hàng của các nhà máy muối và hạt tiêu đã tăng cao hơn nhiều so với mức ban đầu

Xây dựng quy trình ra quyết định kết nối các chức năng mua và bán cho các nhà máy muối và hạt tiêu tương đối dễ dàng; . Các nhà máy muối và hạt tiêu chỉ là một trong số hàng trăm loại sản phẩm của John Lewis. Yếu tố quy mô này là một trong những lý do tại sao các nút cổ chai chức năng chéo không dễ tháo gỡ. Các chức năng khác nhau có các ưu đãi và mục tiêu khác nhau, thường mâu thuẫn với nhau. Khi phải đấu tranh giữa hai chức năng, có thể có những lý do chính đáng để xác định chữ D ở một trong hai chức năng—mua hoặc bán, tiếp thị hoặc phát triển sản phẩm

Ở đây, cũng như ở những nơi khác, ai đó cần suy nghĩ khách quan về nơi tạo ra giá trị và phân công vai trò quyết định cho phù hợp. Loại bỏ các tắc nghẽn liên chức năng thực sự ít liên quan đến việc chuyển giao trách nhiệm ra quyết định giữa các phòng ban mà liên quan nhiều hơn đến việc đảm bảo rằng những người có thông tin liên quan được phép chia sẻ thông tin đó. Tất nhiên, người ra quyết định là quan trọng, nhưng quan trọng hơn là thiết kế một hệ thống phù hợp với việc ra quyết định và biến nó thành thói quen.

Bài viết này cũng xuất hiện trong

Đối tác bên trong so với bên ngoài

Ra quyết định trong một tổ chức là đủ khó. Cố gắng đưa ra quyết định giữa các tổ chức riêng biệt ở các lục địa khác nhau làm tăng thêm các lớp phức tạp có thể phá vỡ chiến lược tốt nhất. Các công ty thuê ngoài để theo đuổi lợi thế về chi phí và chất lượng phải đối mặt với thách thức này. Những quyết định nào nên được đưa ra trong nội bộ?

Những câu hỏi này cũng phù hợp với các đối tác chiến lược—ví dụ như một ngân hàng toàn cầu làm việc với một nhà thầu CNTT trong một dự án phát triển hệ thống hoặc một công ty truyền thông mua lại nội dung từ một studio—và đối với các công ty thực hiện một phần hoạt động kinh doanh của họ thông qua các bên nhận quyền. Không có câu trả lời đúng cho việc ai nên có quyền quyết định những gì. Nhưng cách tiếp cận sai lầm là cho rằng các thỏa thuận hợp đồng có thể cung cấp câu trả lời.

Một công ty thiết bị ngoài trời có trụ sở tại Hoa Kỳ đã phát hiện ra điều này gần đây khi họ quyết định mở rộng quy mô sản xuất máy sưởi ngoài trời bằng gas cho phân khúc thấp hơn của thị trường. Công ty đã thành công trong việc sản xuất các sản phẩm cao cấp tại Trung Quốc. Nhưng với sự ra đời của các siêu đại lý như Wal-Mart, Target và Home Depot, công ty nhận ra rằng cần phải chuyển nhiều hoạt động sản xuất ra nước ngoài hơn để cung cấp cho các nhà bán lẻ này các sản phẩm có chi phí thấp hơn. Thời gian biểu để lại chút sai sót. Công ty bắt đầu chuẩn bị các nhà máy vào tháng 4 và tháng 6 năm 2004, hy vọng sẽ sẵn sàng cho mùa Giáng sinh

Ngay lập tức, có vấn đề. Mặc dù các đối tác sản xuất Trung Quốc hiểu chi phí, nhưng họ không biết người tiêu dùng Mỹ muốn gì. Khi các thiết kế đắt tiền đến từ trụ sở chính ở Hoa Kỳ, các nhà quản lý nhà máy Trung Quốc đã thỏa hiệp để đáp ứng các mục tiêu chi phí theo hợp đồng. Họ đã sử dụng một vật liệu cấp thấp hơn, làm mất màu. Họ đặt công tắc nguồn ở một vị trí không thuận tiện cho người dùng nhưng dễ xây dựng hơn. Thay vì tạo ra một số bộ phận từ một vật đúc duy nhất, họ hàn các vật liệu lại với nhau, trông thật kinh khủng

Để khắc phục những vấn đề này, U. S. các giám đốc điều hành đã phải vạch ra những ranh giới rõ ràng về những quyết định nên được đưa ra ở phía nào của đại dương. Công ty đã chia quy trình thiết kế và sản xuất thành 5 bước và phân tích cách các quyết định được đưa ra ở mỗi bước. Công ty cũng rõ ràng hơn nhiều về thông số kỹ thuật sản xuất sẽ bao gồm những gì và nhà sản xuất dự kiến ​​sẽ làm gì với chúng. Mục tiêu không chỉ đơn giản là làm rõ các vai trò quyết định mà còn đảm bảo những vai trò đó tương ứng trực tiếp với các nguồn giá trị trong doanh nghiệp. Nếu một quyết định ảnh hưởng đến giao diện của sản phẩm hoàn chỉnh, trụ sở chính sẽ phải ký vào quyết định đó. Nhưng nếu một quyết định không ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng, nó có thể được đưa ra ở Trung Quốc. Ví dụ: nếu các kỹ sư Trung Quốc tìm thấy một vật liệu ít tốn kém hơn mà không ảnh hưởng đến hình thức, cảm nhận và chức năng của sản phẩm, thì họ có thể tự mình thực hiện thay đổi đó

Bài viết này cũng xuất hiện trong

Để hỗ trợ quá trình chuyển đổi sang hệ thống này, công ty đã cử một nhóm kỹ sư tại chỗ ở Trung Quốc để đảm bảo quá trình chuyển giao thông số kỹ thuật suôn sẻ và đưa ra quyết định về các vấn đề sẽ trở nên phức tạp và tốn thời gian nếu được chuyển đến văn phòng tại nhà. Các giám đốc tiếp thị tại văn phòng tại nhà nhấn mạnh rằng khách hàng chỉ mất mười phút và không quá sáu bước để lắp ráp sản phẩm tại nhà. Các kỹ sư của công ty tại Trung Quốc, cùng với nhóm sản xuất Trung Quốc, đã đưa ra yêu cầu lắp ráp này và chịu trách nhiệm thực hiện. Nhưng D cư trú với trụ sở chính và yêu cầu đã trở thành một yếu tố thiết kế chính. Tuy nhiên, các quyết định về hậu cần đã trở thành vấn đề của đội ngũ kỹ sư ở Trung Quốc. Nó sẽ tìm ra cách đóng gói các thiết bị sưởi để thêm một phần ba số hộp có thể vừa với một thùng chứa, giúp giảm đáng kể chi phí vận chuyển. • • •

Nếu các nhà quản lý đột nhiên nhận ra rằng họ đang dành ít thời gian hơn để ngồi trong các cuộc họp tự hỏi tại sao họ lại ở đó, thì đó là tín hiệu sớm cho thấy các công ty đã trở nên tốt hơn trong việc đưa ra quyết định. Khi các cuộc họp bắt đầu với sự hiểu biết chung về người chịu trách nhiệm cung cấp thông tin đầu vào có giá trị và người có điểm D, quá trình trao đổi chất ra quyết định của tổ chức sẽ được thúc đẩy

Tất nhiên, không có một đòn bẩy nào có thể biến một tổ chức đang gặp thách thức về quyết định thành một tổ chức có định hướng quyết định, và không có kế hoạch chi tiết nào có thể cung cấp cho tất cả các tình huống bất ngờ và sự thay đổi kinh doanh mà một công ty chắc chắn sẽ gặp phải. Các công ty thành công nhất sử dụng các công cụ đơn giản giúp họ nhận ra các nút thắt tiềm ẩn và suy nghĩ thấu đáo về vai trò và trách nhiệm ra quyết định với mỗi thay đổi trong môi trường kinh doanh. Điều đó rất khó thực hiện—và thậm chí còn khó hơn đối với các đối thủ cạnh tranh để sao chép. Nhưng bằng cách thực hiện một số bước rất thiết thực, bất kỳ công ty nào cũng có thể trở nên hiệu quả hơn, bắt đầu từ quyết định tiếp theo của mình

Ai có hoặc của ai?

Bạn có thể sử dụng who's cho who has không?

Ai có hoặc ai có?

Ai đấu với ai đấu với ai?